皮具厂厂长对于精益生产的心得体会？

一粒沙

最近几年来，在广州白云区、狮岭镇，很多皮具厂包括钱包厂、皮带厂、手袋厂等，都尝试精益生产，今天简单分享一下我们工厂精益实践，我们有四个皮具车间，每个皮具车间有六条线。在未推精益生产之前，一款产品上线时：
1、排在本条生产线的订单物料，基本是一次性按订单数量全部领上车间。
2、每款产品上线后，要到二三天之前才有成品出来。
造成的结果是：

1、前面二三天没有产量，生产效率出不来；
2、物料损耗很难控制，为了出货，在订料时损耗必须放大；
3、工序分解、安排出异常未得到及时的调整，出现半成品积堆、后工序等待，工序交叉等各种状况；
4、车间的物料、裁片、半成品到处堆积，生产现场比较零乱；
5、清尾货时间拉长，一张订单，正常生产也许只要一个星期，而清尾数就需要一天。而且补料是一而再，再而三的补。
推行精益生产我们将制订硬性指标就是：
1、从第一道工序上线到出成品控制在一个班内（即 4 小时内）；
2、组长及收发必须在下班后对当天的产量、物料进行清查、清理。日清日毕；
3、按生产量订物料配给，绝不多配。比如一天的产量是 1600PCS，那我们只配 1800PCS 的物料上线。

在推行时，不仅仅只是制订方案、开开会、喊喊口号，而是治理层要切实的下到一线一起来执行。当时，对治理员是这样进行分工的：
　　1、组长按照讨论好的工序分解安排产品上线。并随时按现场的状况作出人员、工序安排的调整。保证工序不断流、不积压；
　　2、在推行的第一星期内，每天我、PMC 主管、生产主管、开发主管、组长、收发一起在下班后开碰头会；
　　3，PMC 主管负责精益生产试行线订单的选择、配料及物料损耗、生产进度执行的跟进。将每天的物料状况、生产进度进行整理，上报；
　　4，开发部主管根据产品的具体工艺、品质要求，生产难点在现场与生产主管一起进行协调。当时我的做法是：开发主管负责前袋的生产线与最后的合袋。生产主管负责后袋的生产线及总体的协调；
　　5，生产主管在上线前将产品工序进行分解，与车间主任、组长一起将每道工序细分到每个机台、每个车工（根据车工个人的技术特长）；在正式上线后，生产主管在生产现场跟进，找到关键工序进行调整。



我认为：精益生产是制造业迫切需要推行的一种先进生产模式。对于箱包行业来讲，要针对工厂的实际状况分步骤的推行。并且在推行前，要对工厂的管理人员的执行力、心理素质，员工的情绪状况，工厂的订单、产品、物料、设备状况进行评估。适不适合推行，以什么样的方式来推行，都是有一个前期的评估。
　　事实证明，精益生产有效提高了我们厂的生产效率，经过半个月之后，此两条线的产量提高了 20% 以上。相应的物料损耗也降低了。如基本款的男士手拿包，原来，一条线的产量是 800PCS。现在两条线基本上做到了 1800。而清尾数的工作也消失了，订单可以一气呵成的完成，不用一而再的补料。